阿里内网7.5万字离职书《置身钉内》(4)已完结, 完整精校版全网首发!

完整图文精校版全网首发，105页、超七万字，由钉钉one产品亲笔撰写，真实记录了阿里2025年重磅办公AI项目——从高调立项、全员押注、巅峰300万日活，到战略摇摆、用户反噬、最终拆分解散的完整死亡全过程。

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阿里内网7.5万字离职书《置身钉内》（3），完整精校版全网首发！

事以密成

钉钉对内对外保密措施都很严。⽂初提到，我⼊职开始就参与了保密的「O 项⽬」。到⼊职的下午快晚上，我才 知道「O」是「ONE」的缩写。

825 发布会前，是 ONE 最秘密的开发期。⼤多数⼈知道有秘密项⽬存在，但不知道项⽬⾥具体在开发什么。 我们向外部团队要开发资源时，只能⾮常含糊地提出需求，却⼜不能给对⽅看完整界⾯。

结果是，⼀个很⼩的接⼝需求，也要来回对三遍，拉很多⼈。⼤家都在配合，也都很⾟苦，可信息⼀层层损 耗，很多沟通就变成了猜谜。

秘密项⽬有它的道理，但它不是靠「秘密」本身成事。 洛克希德的 Skunk Works 常被拿来证明，⼤组织⾥需 要⼀块隔离区。P-80、U-2、SR-71、F-117 这些项⽬，确实是在⾼度保密、相对独⽴的⼩团队⾥做出来的。 可 Skunk Works 的关键不只是保密，⽽是「⼩⽽完整」：⽬标清楚，授权集中，团队能在内部快速闭环，对⺟ 体组织的依赖被压到最低。它像⼀把短⼑，⼑身短，刃⼝利，握在⼀个⼈⼿⾥，因⽽能快。 秘密项⽬最怕学到 ⽪，没学到⻣。只学到「关⻔」，没有学到「⼩团队闭环」；只学到「少数⼈知道」，没有学到「少数⼈就能把事 做完」。这样⼀来，⻔是关上了，接⼝还在外⾯；信息是藏住了，资源还要四处去借。项⽬越秘密，越需要别⼈ 配合；越需要别⼈配合，越不能把话说透。

当时我们向外部团队要⼀个接⼝，却不能把完整场景摊开；对⽅不知道⽤户在哪⾥触发，不知道⻚⾯⻓什么 样，也不知道这个字段为什么⾮要这样返回。他当然可以配合，但只能按局部理解来配合。⼀个⼩需求对三 遍，拉很多⼈，为了在盲⼈摸象的情况下达成共识，搞了许多乌⻰。 另外，秘密项⽬的代价不只是「沟通成本⾼」。

更深的代价是，它重新分配了解释权。掌握全貌的⼈，可以判断⽅向；只拿到局部的⼈，只能兑现需求。中⼼ 的⼈讨论为什么，外围的⼈追问什么时候。⼤家仍然在同⼀个项⽬⾥⼯作，却没有站在同⼀张地图前。 事以密成，前提是密处能成。 如果密处不能⾃⾜，秘密就会从保护机制变成信损机制。

在这种信息秩序⾥，越靠近中⼼的⼈，越知道为什么；越在外围的⼈，越只知道做什么。中⼼变强，理解变窄。项⽬看上去更快，组织其实更依赖少数⼈的解释权。

这仍然是⼀个选择，不是⼀个问题。只是这就依赖掌握核⼼解释权的⼈，有⾮常强的能⼒和产品理解⸺秦始 皇可以，秦⼆世不⾏。

保密是有必要性的。竞品会打探，供应商会流动，客户会⽐较，媒体会放⼤；⼀张截图、⼀段录屏、⼀个命名、⼀次提前泄露，都可能造成商业损失。

所以，真正要讨论的不是要不要保密，⽽是保密的边界画在哪⾥。

张⼩珺有⼀期播客，和⼴密聊全球⼤模型格局，对他们谈到 Anthropic 的⼀段，让我印象很深。⼤意是： Anthropic 在外部竞争上很谨慎，很多东⻄不轻易往外说；但在组织内部，⼜保留了很强的讨论和挑战空间。 公开报道⾥也能看到相近的侧写：Anthropic ⿎励员⼯在 Slack 上直接挑战 Dario Amodei，内部有开放的⻓⽂ 讨论和 notebook 式分享；同时，它对外⼜⽤模型卡、安全政策和透明度⻚⾯，选择性地披露⾃⼰愿意披露的部分。

这或许可以给我们⼀个参照：好的保密，边界应该主要画在组织和外部世界之间，⽽不是⼀层层画在同⼀⽀队伍内部。

外部可以保密，内部要保共识。 外部不能让对⼿看⻅粮道，内部不能让同袍只拿到⼀段断简残编。 钉钉的保密不只挡住了竞品，也挡住了协同者。这种信息秩序会变成战⽃⼒的⼀部分：⼀⽀队伍当然不能把军 情贴到城⻔⼝，可如果营内的⼈也不知道⾃⼰要去哪⾥，密就不再只是密，也是额外的⼈⼒时间损耗。

战场改名：从协同办公到企业 AI ⼊⼝

过去⼀年，协同办公的竞争已经换了名字。 ⽂档、表格、会议、搜索、机器⼈还在打，但它们只是局部战⽃。整场战争变成了：谁能成为企业 AI 的第⼀⼊ ⼝。

这个「⼊⼝」不只是 App ⾸⻚。它有三层意思：

1. ⽤户每天从哪⾥开始⼯作；

2. AI 到哪⾥拿企业上下⽂；

3. 任务最后由谁调度、记录、执⾏、兜底。

国内御三家都在往这⾥靠。

钉钉在 2025 年 8 ⽉ 25 ⽇发布 8.0，也就是 AI 钉钉 1.0。官⽅和媒体报道显示，这次发布包括钉钉 ONE、 AI 搜问、AI 表格、AI 听记、DingTalk A1 等超过 10 款 AI 产品；⽆招在发布会上说，钉钉要以归零⼼态 为 AI 时代打造⼀个全新的钉钉。

⻜书在 2025 年 7 ⽉「未来⽆限⼤会」发布和升级多维表格、知识问答、AI 会议、Aily、妙搭等能⼒。21 世纪 经济报道引述⻜书多维表格负责⼈信息称，多维表格⽉活跃⽤户接近千万；⻜书还发布企业级 Agent 开发平 台 Aily，以及通过 AI coding 帮企业搭系统的⻜书妙搭。

企业微信在 2025 年 8 ⽉发布 5.0，新版本推出智能搜索、智能总结、智能机器⼈三⼤核⼼ AI 功能，并 把 AI 接⼊更多办公模块。企业微信负责⼈⻩铁鸣披露，企业微信已接⼊超过 1400 万真实企业与组织，每天通 过企业微信服务的微信⽤户超过 7.5 亿。

海外正常也在同⼀条线上争分夺秒。

Google 在 2025 年 10 ⽉发布 Gemini Enterprise。Google 官⽅把它称作 workplace AI 的「new front door」，说它通过 Gemini 模型连接公司信息，帮助员⼯协作，并⽤ Agent ⾃动化任务； Google Workspace 也把 Gemini 编进 Gmail、Docs、Sheets、Meet、Chat、Vids 等⽇常⼯具⾥。

Slack/Salesforce 在 Dreamforce 2025 前后把 Slack 往 agentic OS 上推。Slack 官⽅说，Slack 是员⼯花最 多时间的地⽅，因此适合把对话、应⽤和⼯作流统⼀起来；Salesforce 也把新 Slackbot 描述 为 Agentic Enterprise 的 front door，可以在 Slack 内跨会话、⽇历、CRM 等查找、提问和⾏动。

⽤表格概括⼀下这个「AI 协同办公」的战场：

不难发现，AI 没有凭空造出新地形，⽽是由选⼿们各⾃依托各⾃的优势，在旧地形重新开战。 钉钉的底盘，是组织确定性。

组织架构、上下级、审批、考勤、DING、已读未读、任务推进，这些放在个⼈体验⾥未必讨喜，但在企业管理⾥很要紧。钉钉早年的胜利，靠的就是把「我说的话对⽅看⻅没有」「我交代的事有没有往前⾛」做成系统。

所以钉钉做 AI，很⾃然会⾛向主动服务和组织推进。ONE 是⼯作秘书，AI 搜问是全局搜索，AI 表格是业务⾃动化，AI 听记和 A1 把会议与声⾳收进系统，悟空则把「你说，我⼲」推到执⾏层。钉钉官⽹对悟空的定义也 很直⽩：企业级 AI ⼯作平台，让 AI 从「会回答」进化到「能交付」，⽤户说需求，它调⼯具、⽤技能，把⼯作 推进到结果。

⻜书的底盘，是知识和结构化协作。

⻜书最强的地⽅，不是催⼈，也不是触达客户，⽽是把复杂⼯作整理得漂亮。

⽂档、知识库、多维表格、会议 纪要、项⽬协同，围绕的都是⼀件事：把⼈的⼯作沉淀成结构。⻜书知识问答官⽅说明⾥写得很清楚：它能根据⽤户在⻜书上有权限访问的消息、⽂档、知识库等资料给出回答和进⾏内容创作；多维表格则被⻜书定义为兼具表格轻盈和业务系统能⼒的新⼀代效率应⽤。

企业微信不必像钉钉和⻜书⼀样重新证明⾃⼰是⼊⼝。它天然站在中国企业最重要的外部关系旁边：客户微 信、社群、私域、⻔店、服务、上下游。企业微信 5.0 的智能搜索、智能总结、智能机器⼈，都是把 AI 放进原 来的客户沟通和办公协作⾥。

Google 的底盘，是 Workspace。

Gmail、Docs、Sheets、Meet、Drive、Chat、Vids、NotebookLM 这些⼯具每天就在办公流⾥。Google 的 做法很⾃然：⼀边把 Gemini 编进这些⽇常⼯具，⼀边推出 Gemini Enterprise 作为统⼀ AI 平台，让企业在同 ⼀个安全环境⾥发现、创建、共享和运⾏ Agent。

Slack 的底盘，是对话现场和 Salesforce 数据。

Slack 的价值不是「聊天」两个字，⽽是企业⾥⼤量⼯作的现场感：某个 channel ⾥发⽣过什么，谁参与了， ⽂件在哪⾥，客户数据在哪⾥，销售和服务流程推进到哪⼀步。Salesforce 把 Slackbot 说 成 Agentic Enterprise 的 front door，正是因为它可以在 Slack 内跨 conversation、calendar、CRM 等完成搜索、提问和⾏动。

这五路打法，区别很清楚：

钉钉想替组织把事往前推；

⻜书想替知识⼯作者把事理清；

企业微信想让企业和客户之间少⼀点摩擦；

Google 想把 AI 放进全球办公套件的每⼀条缝；

Slack 想让 Agent 住进企业对话和 CRM 数据之间。

旧基因决定新打法。

发布会⾥的机锋

钉钉很重视发布会。

⽆招回归后，每次发布会都像⼀次改元。⼀个 logo 像⼀个年号：从魔法棒，到 ONE 的太极标，再到悟空猴 头。⼀朝天⼦⼀朝⾂，每换⼀次符号，就重讲⼀遍故事。

这种打法有⽓势。⼤组织需要旗帜，需要阶段感，需要⼀个全体成员都能对⻬的⽅向。发布会像军令，可以把 组织的注意⼒⼀下拉到同⼀⾯旗下⾯，也可以对外宣告：钉钉已经进⼊ AI 时代。

问题是，钉钉发布会往往太⼤、太满、预售感太强。

钉钉 8.0 发布会时，⽆招⽤ 200 多⻚ PPT、历时 2 ⼩时，⼀⼝⽓展示了⼗余款 AI 产品，包括 ONE、AI 听 记、AI 搜问、AI 表格和 DingTalk A1；2025 年 12 ⽉ 23 ⽇钉钉 1.1「⽊兰」发布会上，钉钉⼜发布 20 余 款 AI 新品和 DingTalk Real，并把叙事抬到「全球⾸个为 AI 打造的⼯作智能操作系统：Agent OS」。

产品发布得多，当然显得有声势。可⽤户在发布会上看到，回到钉钉⾥可能没有；⼏个⽉后上线，形态⼜常常 和台上不完全⼀样。前线销售最痛苦，因为他们要把发布会上的愿景翻译成客户能买的东⻄：怎么开通、多少 钱、卖给谁、效果怎么保证、出了问题谁兜底。

ONE 就很难卖。它是⼊⼝，是叙事，是未来⼯作⽅式的⼀部分。可销售站到客户⾯前，客户要的是 SKU、权益、场景、交付边界。发布会能振奋⼈⼼，销售现场只认能不能⽤、能不能卖、能不能交付。

⻜书在这件事上打得很准。

2026 年 3 ⽉ 19 ⽇⻜书春季发布会，外部报道标题就叫「全程 Demo」。报道说，这场发布会全程纯 Demo， 没有 PPT，⼀共发布 8 款产品，包括⻜书 aily、aily 专业版、⻜书妙搭、多维表格 AI 搭建、AI 同传、会 中 AI 纪要等；谢欣开场解释这个形式时说，AI 产品每天都在迭代，传统⽅式跟不上了，「Slides are cheap, show me the demo」。

这句话很损。它表⾯讲⻜书⾃⼰的发布会形式，放在竞品语境⾥，⼏乎就是对钉钉的嘲讽：PPT 很便宜，演示给我看。

这⾥不是 PPT 和 Demo 的审美差别，背后是两种打法。

钉钉⽤发布会调动未来。

⻜书⽤ Demo 兑现当下。

钉钉像改元，⻜书像验货。钉钉在台上给组织换年号，⻜书把电脑摆出来让⽤户看能不能跑。

但这⼀仗也不能只写⻜书⾼明、钉钉狼狈。⽆招有反击，⽽且反击很有意思。

⻜书曾经⽤「钉钉只有打卡数据，做不好 AI」这⼀类话术嘲讽钉钉。这个说法不⼀定有正式公开出处，但它确 实符合⻜书⼀贯的竞争姿态：⻜书强调⽂档、知识库、多维表格和结构化沉淀，天然会质疑钉钉的上下⽂质量。钉钉有很多组织⾏为数据，但知识资产、⽂档结构和语义沉淀，确实不如⻜书顺⼿。

⽆招反过来提出：到了 AI 时代，不该还让⼈写⽂档。

⼈本来就是说话的动物，真实⼯作⼤量发⽣在会议、⼝头沟通、现场讨论⾥。与其逼⼈先整理成⽂档，不如让 ⼤家开会、⼝述、讨论，把声⾳全部进⼊听记，再让 AI 整理纪要、⽂案、任务和后续动作。

于是钉钉推出 AI 听记和 DingTalk A1。钉钉 8.0 官⽅材料把 DingTalk A1 说成⽀持智能听写、安全加密的语⾳ 智能助⼿，也把 AI 听记定位为适⽤于会议记录、任务跟进等⼯作场景的语⾳智能⼯具。

这段交锋很精彩。 ⻜书相信，⽂档、表格、知识库是 AI 的⼟壤。

钉钉反⼿说，真实⼯作本来就不从⽂档开始。

⻜书先沉淀，再智能。

钉钉先捕捉，再整理。

⻜书像图书馆，钉钉像录⾳棚。图书馆清楚、安静、可索引；录⾳棚嘈杂、鲜活、贴近现场。谁更适合 AI？很 难⼀句话说死。⻜书的优势是知识资产清楚，钉钉的机会是更接近⽇常⼯作发⽣的第⼀现场。

这⼀仗，⾄少打得有来有回。

Agent：远⽅和泥地

Agent 是所有平台的远⽅。

钉钉有悟空和 Agent OS。

⻜书有 Aily、妙搭和智能伙伴。

企业微信有智能机器⼈。

Google 有 Gemini Enterprise。

Slack/Salesforce 有 Slackbot 和 Agentforce。

钉钉悟空官⽅⻚⾯写得⾮常直接：「你说，悟空⼲」；它被定义为企业级 AI ⼯作平台，让 AI 从会回答变成能交 付，能够调⼯具、⽤技能，把⼯作推进到结果。 2026 年 3 ⽉，媒体报道钉钉发布悟空时也提到，悟空作为独 ⽴应⽤开启邀测，也将内置到钉钉 AI 2.0 中；钉钉重写底层代码，进⾏全⾯ CLI 化改造，让悟空能够原⽣操作 钉钉上千项能⼒，⽬标是实现「沟通即执⾏」。

⻜书 Aily ⾛的是企业智能体平台路线。⻜书官⽅说明⾥，Aily 可以通过 MCP 协议连接企业知识与业务系统， 内置⼯具与服务市场，让智能体懂业务；2026 年⻜书 aily ⾃定义智能体升级，也强调帮助企业为报销专员、 项⽬助⼿、HR 答疑机器⼈等业务场景打造专属 AI 数字员⼯。

Google 的 Gemini Enterprise 更像企业 AI 总平台。Google Cloud 官⽅说，Gemini Enterprise 通过⼀个直观 聊天界⾯，作为 workplace AI 的 single front door，并统⼀模型、Agent 创建、预置 Agent、数据集成、安全 设置和⽣态伙伴等核⼼组件。

Slack/Salesforce 这边，Slackbot 是最清楚的参照。Salesforce 官⽅客户故事直接说， Slackbot 是 Salesforce Agentic Enterprise 的 front door，员⼯可以在 Slack ⾥跨 conversations、 calendars、CRM 等搜索、提问和⾏动。TechRadar 也报道，Slackbot 集成 Salesforce、Slack 数据 和 Google Drive、calendar apps 等第三⽅服务，能检索⽂档、总结项⽬进展、安排会议、识别遗漏优先级。

Agent 真正难的地⽅不在聊天，⽽在做事。

它要知道上下⽂，要有权限，要能调⽤⼯具，要知道失败以后怎么收场。只会⽣成⼀段话，不叫 Agent；能在 组织系统⾥安全地推进⼀件事，才算摸到⻔槛。

Salesforce 研究者 2025 年发布的 SCUBA benchmark，也说明企业任务⾃动化并不轻松。这个基准 ⽤ Salesforce 沙盒环境评估客户关系管理⼯作流中的 computer-use agent，覆盖平台管理员、销售和服务⼈ 员等⻆⾊；论⽂摘要提到，在 zero-shot 设置下，开源模型驱动的 computer-use agents 成功率低于 5%，闭源模型⽅法最⾼也只有 39%，加示范后可提升到 50%。这说明企业软件⾥的 Agent，远⽐发布会 demo 难。

这恰恰是钉钉的机会，也是钉钉的⻛险。

机会在于，钉钉有组织、权限、审批、⽇程、会议、IM、低代码、表格、阿⾥云和通义。它⽐许多纯 Agent 创 业公司更接近真实企业系统。

⻛险在于，钉钉容易先把旗⼦插到 Agent OS 上。⼩闭环还没跑稳，国号已经⽴了。

⼴积粮，缓称王。

消息能不能处理，⽇程能不能闭环，会议能不能变待办，表格能不能接业务系统，知识问答能不能可靠，这些 ⼩仗没有赢，Agent OS 就容易飘在空中。

回。

望舒(书)⾏动

2026 年 4 ⽉ 2 ⽇晚上，SM 突然通知所有 SM 和 PD 12 点前不许下班，看⻜书那栋楼⼏点熄灯。因为⼀份传 说是⻜书供应商写的⻜书 Aily 对⽐钉钉悟空的分析报告，送到⼤⽼板⾯前，条条证据直指钉钉 AI 体验在各项 具体⼯作任务中的⽋缺。

我留到⼗点半多，意识到⾃⼰只是为了呆着⽽呆着。和三⽉份的每⼀个周末⼀样。是的，整个三⽉份要求全员加班，周六⽇两天都要来。

看街对⾯的竞对⼏点熄灯，仿佛看⻅对⽅的灯还亮着，就能反推出对⽅的意志还在燃烧；再推演到只要我们的 灯也不灭，就能抵消战略上的不确定。

什么样的⼈的想象，惟在这⼀层能够如此跃进？

可是竞对在电影院站起来，就代表我们也该起身内卷对抗吗？何况，那份报告含沙射影踩了⼀脚悟空城⻔的⽕，竟然燎到基础线产品的池⻥。以及，通过表现努⼒来安抚焦虑的后果，是员⼯更不良的⼯作状态，和更低迷的⼠⽓，还给了竞对很好的上下离间的抓⼿。

我感到⼀种强烈的⽆意义感，向 SM 请假回家了。

4 ⽉ 25 ⽇前后，不少社媒传出通稿，谢欣内部呼吁⻜书员⼯早点下班。虽然⻜书也是加班重镇，评论区⼀⽚ 调侃，但这条新闻在钉钉内部也算半阙楚歌了。

晚点 LatePost 在 V4 发布前夕采访了 Deepseek，后者不加班、不打卡、没有明确的绩效考核，平⽇多数成员 会在 6 点~7 点左右离开公司。梁⽂锋表示：⼀个⼈每天能⾼质量⼯作的时间很难超过 6~8 ⼩时。加班疲劳下 的昏庸判断反⽽会浪费宝贵的算⼒资源，得不偿失。

这个判断听起来像常识，但在很多组织⾥，这种常识是⾮常稀缺的。

⻄南航空：战略在于放弃

战略不是把所有好东⻄都做⼀遍。真正的战略，本质上是放弃的艺术。

在商业史上，⻄南航空是⼀个绕不开的名字。这家成⽴于 1971 年的廉航公司，在航空业这个以烧钱著称的⾏业 ⾥，创下了连续 45 年盈利的惊⼈纪录⸺即便在 911 事件后全⾏业哀鸿遍野的 2001 年，以及 2009 年⾦融危 机的寒冬中，⻄南航空依然保持盈利。它从不试图讨好像有所有乘客，从不追求航线⽹络的⽆所不包，从不提 供⾼端舱位和奢华餐⻝。然⽽，恰恰是这些「不做什么」的选择，成就了它独⼀⽆⼆的竞争壁垒。

⻄南航空放弃了什么？

⾸先，放弃机型复杂度。 ⻄南航空的机队只有⼀种机型：波⾳737。⼏⼗年来，这家公司从未像传统航司那样 运营波⾳、空客、庞巴迪等多个品牌、多个型号的⻜机。单⼀机型的战略选择，使得维修保养、技术⼿册、⼯ 具备件都得以⾼度标准化，⻜⾏员培训成本⼤幅降低，调度编排极⼤简化。与此同时，波⾳ 737 出⾊的燃油效 率帮助⻄南航空压低了运营成本。

第⼆，放弃枢纽中转⽹络。 与传统航空公司采⽤「枢纽-辐射式」（hub-and-spoke）模式不同⸺乘客需要从 ⼀个⼩城市⻜往芝加哥、亚特兰⼤这类⼤型枢纽，再转机去往最终⽬的地⸺⻄南航空选择的是点对点直⻜模 式。⻜机从 A 城直达 B 城，没有复杂的经停和中转。这种做法让乘客免去了中转的麻烦和延误⻛险，也让航空 公司减少了因航班延误⽽产⽣的连锁反应⸺⼀架⻜机延误不会波及整个⽹络。

第三，放弃复杂餐⻝和客舱分级。 ⻄南航空从来不在⻜机上提供正餐或热⻝。它的客舱不分头等舱、商务舱、 经济舱，所有⼈坐在同样类型的座椅上，没有座位预留，不提供升级机会。公司有个著名的判断：「没有⼈是为 了吃的⽽坐⻜机的。」与其在餐饮和舱位分级上投⼊⼤量成本，不如把价格降到最低。

第四，放弃讨好所有乘客的野⼼。 ⻄南航空从不试图满⾜每⼀个乘客的所有需求。它不设头等舱，开放选位机 制让⼀些习惯传统服务的乘客感到不适；它不做航班中转，对⼀些需要复杂⾏程衔接的商务旅客不够友好；它的机上服务极其简约，⻓途旅客可能觉得「简陋」。但⻄南航空恰恰是通过放弃这些「看似好」的服务，才赢得 了⼀群对价格敏感、追求效率、愿意牺牲「过度服务」的忠诚客户。 那么，这样⼤⼑阔斧的放弃⼜带来了什么回报？

⻄南航空这种主动放弃的姿态，绝⾮⾃废武功式的⾃我削弱，⽽是有策略地「断舍离」，换来的是三⼤战略优势。

⼀是极低的成本。 单⼀机型加⾼超的⻜机调度能⼒，使⻄南航空的⻜机⽇利⽤效率维持在 11 ⼩时左右，⽽同 ⾏⼤约只有 9 到 10 ⼩时。其航班过站周转时间平均为15分钟，⽽其他航空公司可能需要两到三倍的时间来完 成同样的⼯作。这种极致的效率将运营成本压缩到每座位10.2美分，⽽同期联合航空的成本⾼达 15.7 美分。

⼆是稳定⼀致的客户体验。 乘客搭乘⻄南航空时，可以准确预知将要经历什么：⼀定是波⾳ 737，⼀定没有正 餐，⼀定不安排座位，⼀定可以免费托运两件⾏李。这种⼀致的体验降低了乘客的⼼理预期管理成本，也让⻄ 南航空在 J.D.Power 的经济舱客户满意度排名中连续多年位居榜⾸。调查显示，⻄南航空的净推荐值（NPS） ⾼达 48 分，接近 60% 的旅客愿意向他⼈推荐这家航司。

三是持续的盈利能⼒。 ⻄南航空在这些放弃的⽀撑下，从成⽴第⼆年起持续盈利了 45 年，这在全球航空史上 是绝⽆仅有的奇迹。2001年航空业在911重创下⼤幅亏损、2009年⾦融危机全⾏业哀鸿遍野时，它依然屹⽴不 倒。

话说到这⾥，还是要回应本章的核⼼：竞品竞争。如果说⻄南航空的「放弃」是⼀条清晰的战略选择，那为什么其他航空公司不能复制？

表⾯上看，其实⼏乎每⼀家传统航司都曾尝试推出⾃⼰的廉价⼦品牌⸺美国航空有「美航快线」，联合航空曾 推出「Ted」，达美航空有「Song」⸺试图以廉航模式对抗⻄南的冲击。但这些模仿最终⼤多⽆疾⽽终。根本 原因在于：这些航司在尝试「加法」的同时，却不舍得做真正的「减法」。

传统全服务航空公司的基因⾥，根深蒂固地保留着复杂的业务体系。它们运营着多种机型、多级舱位、全球中 转⽹络；它们习惯于为⾼端客户提供奢华的休息室和精致的餐⻝，⽆法轻易割舍这些「⾼质量服务」带来的品牌溢价。即便推出了廉航⼦品牌，那些复杂冗余的业务线依然以独⽴实体的⽅式存在，⺟公司依然保留着复杂 的 SKU 和⾼昂的成本结构，真正赚钱的核⼼业务依然被各种「增值服务」层层包裹。

⻄南航空最⼤的竞争壁垒恰恰在于它「不做的事情」⸺传统航司哪怕也想做低成本，但在未拥有国际航线、 商务舱与宽体机队等规模与产品优势的前提下，简单抄袭战术会导致品牌承诺与产品变化之间的深层撕裂。换 ⾔之，传统航司⽆法像⻄南那样「⼲净利落地放弃」，正是因为它们的商业模式和历史包袱不允许它们彻底简化。

即便那些专注廉航模式的模仿者⸺柏林航空、WOW 航空、尼基航空等⸺也都纷纷折戟沉沙。它们虽然「形 似」⻄南航空，但在流程、⽂化、⼈才、管理执⾏⼒等维度上远未达到「神似」的境界，最终只得其表，不得其意。

总之，企业不可能同时在所有维度上做到最好，试图⾯⾯俱到的策略往往导致⾯⾯平庸。真正的战略优势，不 是来⾃于你做了什么，⽽是来⾃于你敢于不做什么。⻄南航空放弃了复杂的SKU、豪华的舱位和丰富的餐⻝， 换来了极致的成本优势、清晰⼀致的品牌体验和跨周期的盈利韧性。

有时候想想我们总是满打满算的发布会，钉钉最缺的，恰恰是放弃。

总结：看得远，打得急

最后，评估钉钉，要公平⼀点。

钉钉没有看错终局。企业 AI 的核⼼，确实是组织上下⽂、⼯作流、权限、⼊⼝和执⾏闭环。钉钉⼿⾥也确实有很多资产：IM、组织架构、审批、⽇程、会议、表格、低代码、阿⾥云、通义模型和⼤量企业客户。

只是问题在于太早⽤终局叙事组织中局战⽃。

⽆招回归后，钉钉每⼀轮都有新旗帜。从魔法棒到 ONE 的太极标，再到悟空猴头。⼀个 logo 像⼀个年号，每 次改元，都要组织重新站队，重新解释，重新相信。

这有好处。⼤组织需要旗帜，需要阶段感，也需要让内部知道「现在打哪⼀仗」。

只是改元太频繁，也会伤⼈⼼。

中国历史上，最爱改元的皇帝之⼀是武则天。她在位时间并不算⻓，却频繁更换年号。每⼀次改元，往往都对 应⼀次祥瑞、⼀场政治转折、⼀次合法性宣示，或⼀次对佛教、道教、天命符号的重新调⽤。年号在她那⾥， 不只是纪年，也是政治⾃我命名：我要告诉天下，如今⼜换了⼀个天命，⼜进⼊⼀个新局。

这种做法短期内有⽤。它能制造⽓象，重启叙事，让⼈感觉王朝⼀直在更新、在受命、在转身。可改元太频 繁，也会让时间本身失去稳定感。对⺠间来说，年号本来是记账、⽴契、⾏⽂、报税、往来的公共坐标；坐标 频繁变动，普通⼈并不会因此更理解天命，只会觉得朝廷的意志⼜压过了⽇常⽣活。

发布会太⼤，前线接不住。预售感太强，⽤户信任会被透⽀。战线太⻓，团队和客户都难形成清楚记忆点。⽤ 户迁移台阶不够，很多东⻄从愿景直接跳到⼊⼝。

旧时代的强管理⼿感，和 AI 时代需要的个性化、成本感、边界感、失败兜底之间，还没有完全接上。

钉钉看得远，也打得急。

它最有希望的地⽅，是它真的在企业⼯作流⾥；它最危险的地⽅，是太想⼀次性宣布⾃⼰就是未来。以友商为 镜吧，⻜书的锋利，在于它抓准了 AI 时代开发者需要什么；企业微信的聪明，在于它不打扰旧路； Google 和 Slack 的成熟，在于它们把 AI 放回⽤户原来的⼯作流，再慢慢抬⾼平台。

「军争之难者，以迂为直，以患为利。」看⻅远⽅以后，仍然有耐⼼先修脚下的路，这才是真章。

⻓期第⼋

26 年 2 ⽉中旬，⼀篇叫《2028年全球智能危机》（THE 2028 GLOBAL INTELLIGENCE CRISIS）的⻓⽂刷屏 了。紧邻的周⼀，道指暴跌820点，纳斯达克跌1.1%，软件板块集体跳⽔⸺很多⼈说这篇⽂章是催化剂之⼀。

⽂章模拟两年后的⼝吻，平静地叙述了⼀个AI太过成功反⽽导致经济崩溃的恐怖未来：⽩领⼤批失业，消费螺 旋下⾏，房贷市场崩盘，标普500从8000点暴跌38%⾄3500点。

写得确实好，好到好多⼈读完感慨「脊背发凉"。 直接刷爆外⽹，⽂章在X上获得了超过1600万次浏览。《⼤空头》原型、传奇投资⼈Michael Burry亲⾃转发， 配⽂："And you think I'm bearish."（你们还觉得我悲观吗？）

不过相⽐起⼀份站得住脚的逻辑推导，它更像⼀篇精⼼构建的恐怖⼩说。最⼤的问题在于⽂章的静态史观：作 者似乎只看到了AI在摧毁什么，⽽完全没有考虑⼈类会创造出什么新东⻄来填补空缺。⽽过去200年的历史告 诉我们，⼈类每次都会。

到了我们的最后⼀章「⻓期第⼋」，应该把镜头从 ONE、钉钉、⽆招、⽤户、发布会和竞品身上慢慢挪开，挪回到做事的⼈身上。

前⾯⼏章写了很多产品的事：设计怎么成⽴，⽤户怎么买单，秩序怎么塑造。写到这⾥，如果仍然只问「怎样 把产品做得更好」，就⼜回到了旧路上。⼈还是⼯具，经验还是燃料，身体还是成本，痛感还是被提炼成⽅法论 的矿⽯。

本章⾸先想问的不是公司、产品怎么⻓期，⽽是我们作为从业者怎么⻓期。

⼀个⼈来到⼀家公司，进⼊⼀个项⽬，跟随⼀位⽼板，赶⼀场发布会，参与⼀场军争，当然可以全⼒以赴。年 轻时总要⻅识⽕的温度，也要在某些地⽅学徒、下注、冒险。问题在于，⼈不能永远以「先把这⼀阵熬过去」的⽅式⽣活。项⽬会换，年号会改，logo 会翻新。留下来的，是身体、判断、写作能⼒、亲密关系、对世界的兴趣，以及⼀个⼈还愿不愿意相信⾃⼰的感受。

⻓期是⼈⼼⾥的⼀本账：什么值得押注，什么只会辜负；什么促进本领，什么徒增痛苦。

哀我⼈斯，于何从禄？瞻乌爰⽌，于谁之屋？

这章不谈「诗和远⽅」，只谈「附近」，只谈对⼈的尊重和爱护。

⼈是⽬的，还是⼿段

什么⼯作养⼈，什么⼯作耗⼈

判断⼀份⼯作对⼈是滋养还是消耗，要看它最后把⼈带到哪⾥去：是让⼈练成技艺、养好身体、健全尊严，还是只让⼈变得疲惫浑浊、学会应付了事。

从反馈机制、体内激素情况等维度分析，养⼈/耗⼈型⼯作，⼤抵可以这样区分：

我在 ONE 封闭开发期间，⼯作⽇的⼯作时间通常是从早上 9 点⼀直到晚上⼀般 11 点半过之后。有时候夜⾥等 发版或者开会到⼀两点，虽然不是天天如此，但也可以说习以为常。周⽇固定需要⼯作，时间上稍微好⼀点， 早⼗晚⼋。周六⼀般不来，但偶尔突击⽉的时候也得来。我最夸张的⼀个⽉，整个⽉只休了⼀天半，除去这⼀ 天半，打卡可以体现的⽇均⼯作时⻓是 15 个⼩时左右。

后来 ONE 不再在钉钉的焦点位，作息才稍稍好转。再后来到今年 4 ⽉，我被调动到负责钉钉基础线⽇历⽇程的相关⼯作，才更好⼀些；不过仍然，⼯作⽇早九晚⼗，周⽇下午也有固定产品汇报。

去年⾄今在钉钉⼯作过的同学可能都知道其中滋味。

嗟乎！⼀⼈之⼼，千万⼈之⼼。「钉」爱奋苦，⼈亦念其家。奈何取之尽锱铢，⽤之如泥沙。

只是这样的环境，真的能做出理想的 AI 产品吗？

就像在「秩序」章所论证，⽤流⽔线逻辑管理创造性劳动，恐怕是失能的。

我们 C6 四楼中庭的项⽬室⾥，四⼗多个⼈坐在⼀个⼤房间，产品、开发、设计挤在⼀起，晨会、晚会都在这⾥开。四五排桌椅排得很密，空⽓不怎么流通，⼀有⼈⽣病，周围很快倒⼀⽚。那时⼤家都忙，忙到空⽓也像公⽤资源，被⼀遍遍吸进呼出，带着咖啡、外卖、疲惫和感冒药的⽓味。

⼀个组织如何回答「⼈是⽬的还是⼿段」，不在⼝号⾥，在这些⼩动作⾥。项⽬室怎么安排，休息怎么评价，请 假怎么打分，竞对压⼒怎么传导。如果⼀个组织嘴上讲 AI、创新、⻓期，现场却把⼈的身体、尊严、注意⼒当 作随取随⽤的材料，它其实已经回答了这个问题。

⼈当然可以把⾃⼰交给⼀件事。我不反对⾟苦，也不反对⾼压。好的⼯作常常不轻松，真正学本事也很少舒 服。做产品像做菜、做⼿⼯、做⼿术，都有⼀段学徒期。后厨⾥⽕热，⼑快，师傅骂⼈，节奏紧，都可以理解。可学徒不是柴⽕。柴⽕烧完就算，学徒要⻓⼿艺。⼀个⼈如果在⼀段⼯作⾥只被燃烧，没有⻓出判断、技 艺、眼界和更稳定的内⼼，这段燃烧就要重新估价。

身体不是项⽬资源，敏感不是可随意磨损的零件，判断⼒也不是⽆限透⽀的账户。⼀个从业者为⻓久计，第⼀ 件事就是承认⾃⼰是带着⽣命进场的，不是带着⽆限⼯时进场的。

快就是慢，慢就是快

ONE 收官不做以后，我开始负责钉钉⽇历⽇程的基础产品。这段时间所有基础产品都在开展⾛查竞对差距并补 ⻬的⼯作。

「现在都有 AI 了，你们⼀周做完，⼀个⽉全⾯超越竞对。」

可是，不说竞品不会停⼯⼀个⽉静态地等待我们，就说以流⽔线的速度，要求艺术品的⽣产，这件事真的成⽴ 吗？

前⽂提到，AI 做服务或 C 端交互型产品，本质上是对奢侈商品或服务的向下放权。

爱⻢仕⽣产⼀条丝⼱需要两年。不是流⽔线躺两年，⽽是⼀个图案从被选中到分⾊、制版、配⾊、试印、印 制、卷边、上市，整个周期拉得很⻓。复杂图案要拆成⼏⼗个颜⾊层，每⼀层对应⼀次⼯艺判断。它慢，不是因为低效，⽽是因为价值本就包含审美判断、材料理解、⼯艺传承和反复校准。时间被收进了作品⾥。

这对做 AI 产品也有启发。公司当然要求快：窗⼝期短，模型迭代快，竞品动作密。问题在于，快分层次。能快 的地⽅要快⸺原型、验证、反馈、低⻛险试错。可有些地⽅⼀味求快，最后更慢。⽐如⽤户⼼智没想清楚就 发⼊⼝，权限成本没算清就包装 Agent，业务场景没打穿就堆发布会。表⾯抢了时间，后⾯要⽤返⼯、解释、 客服、信任来还债。

这不是替低效辩护。真正有价值的慢，要能说清它在换什么：换更准的⽤户判断，换更稳的系统地基，换更少的返⼯，换⻓期可复⽤的能⼒，换⽤户愿意再来的信任。说不清换什么的慢是拖延，说得清才是⻓期投资。

所以⻓期要争的不是快或慢，⽽是哪段时间该省、哪段该投。低价值重复交给 AI，⾼价值判断留给⼈；可规模 化的个性化交给系统，需要审美、责任和取舍的地⽅留出时间。这样的快不乱阵脚，这样的慢不耗⼼态。

不得不单独拎出来提⼀下健康问题

在 ONE 项⽬期间，我晕倒过两次，第⼆次同事打 120 叫救护⻋把我送去浙⼀急救了。

核⼼原因可能都是过⻓的熬夜⼯时和项⽬室的密闭环境。

第⼀次是深夜汇报过⽆招后，回项⽬室继续给开发评审需求。其实那个时候也才 12 点多快 1 点，不过已经连续 熬夜了很久，⼜⼤量服⽤咖啡，导致精神状态不怎么样。当时是某个快速起身，突然就像电脑蓝屏⼀样，眼前 ⼀⿊。后来同事告诉我，我砰⼀下倒下去了。不过好在只是短暂蓝屏了两三分钟，我⾃⼰⼜重启醒过来了。

那次后来都没去医院。因为我⾃⼰⼤概感觉可能是低⾎糖，低⾎压之类的⽑病，去内科复查，⼤夫最多让我多休息，但那是我做不到的。

第⼆次是在⼀个理论上说⽐较健康的时间，晚上 7 点多。我只是如常在位置上写⽂档。⼏个开发吃饭回来，和 我打了个招呼。我正要笑回，突然感觉⼼脏⼀紧，呼吸变得困难起来。

开发可能看我表情变了，有点疑惑地看着我，⼜⾯⾯相觑。当时我感觉，从⼼脏到左半边身体的感受，突然被 加强了许多倍，四肢和脸上的⽪肤开始发麻，声带也有点僵直不受控制，但还是挣扎地解释：「我感觉有点不舒服…」不过话没说完，就感觉⼼脏重重地⼀跳，⼀股更加汹涌的麻⽊感就从左胸往周围蔓延开来。

周围⼏个同事都有点紧张地过来问我怎么了。我想转身告诉他们我现在的情况，但声带好像已经变成了⼀块死⾁，已经什么都说不出⼝了，于是我只能徒劳地摔在了地上。 ⼀直感觉项⽬室的空⽓差，没想到靠近地⾯的空⽓会更糟糕。我侧倒在地上，脸贴着灰⾊静⾳地毯，浑浊的空 ⽓混着地毯有些发霉的潮⽓钻进⿐腔。

「快打 120！」「把她扶起来」「去叫 HR！」「能不能扶啊？不能随便扶吧？」......

⼏个同事还是把我的上身扶起来，让我靠在其中⼀个⼥⽣的腿上，这时候我已经感到有些意识模糊了，脸上的 各种腺体也不受控制，眼泪⿐涕⼝⽔，从这台失能的⼈体逃窜出来。⽆法⾃控的不体⾯让我感到巨⼤的羞耻。 我⽤还能稍微动作的右⼿抓紧同样掉在地上的外套，示意央求同事遮住我的脸。

后来 120 急救⻋来了，另⼀个产品和 HR 跟⻋我送去了浙⼀。医⽣判断是呼吸性碱中毒，⾎压⽐较低，给我开 了点药，让我注意休息。

和我⾃⼰的判断⼀样，获得⼀条难以执⾏的医嘱。 确实是不⼤的⽑病，休息了三五天也就好了。⼜继续回来上班。只是我当时从椅⼦上摔下来时膝盖磕破的伤， ⼜晚了两三周才好。 回忆起来，种种画⾯如在昨⽇，情绪仍有起伏。

坦诚说，我属于从⼩受到⼤东亚儒家⽂化共荣圈熏陶和洗礼，内⼼⽐较认同「学成⽂武艺，货与帝王家」「提携 ⽟⻰为君死」「苦其⼼志，饿其体肤」那⼀套的。很多时候，下意识会把对⾃身的忽略和对理想的追求，当做是 ⼀种⾼价值的道德标准。

不过，在钉钉的这⼀系列经历，让我更加重视前置的判断，也即，这究竟是不是⼀件值得的事情？我的智⼒⽔ 平和道德情操是不是该贡献在更值得的地⽅？我是不是该把对健康的重视当做⼀种对资源的保护？

保护身体，保持健康，与诸君共勉。

消失的，和不会消失的职业

职业的本质：以作家为例

⽆招曾经在尖⻆班（钉钉的百阿）分享过⼀个观点，就是“以后没有⼈想当作家了”。这和现在钉钉宣传不必写 ⽂档可能是⼀脉相承的（不必写⽂档，众⼈讨论⽽由 AI 记录总结，这个我认为是提效的，没有问题的，只是⼆者间可能有关联关系）。

但我认为，写作是⼀个永远不会消失的职业，因为它本质是⼀种⾃我的创造、记录和表达。

⼀个⼈说写作作家这个职业会消失，是因为他眼中的写作就是⼯作，⼯作中的记录和总结性质的⽂档和⽅案⽂ 档，甚⾄他想象⽂学写作也会消失。但是⽂学写作不会真正的消失，因为当你真正的把⼼放在写作上，你就会 发现有的⼈的写作是思维实验，⽐如博尔赫斯《巴⽐伦彩票》，刘慈欣《三体》。有的⼈的写作是感受的传达， 强烈的情感的外化，⽐如邱妙津《蒙⻢特遗书》，⾕崎润⼀郎《春琴抄》，有的⼈的写作是观点的宣告，是政治 的呼吁和号召，⽐如萨特《他⼈即地狱》，恩格斯《英国⼯⼈阶级现状》。 写作、⽂字，只是⼀个媒介，⼀个思想进⼊公共区域的媒介，只要前者不消失，这个⾏当就永远不会失去。

海德格尔在《什么叫思想？》⾥问过⼀个今天格外刺⽿的问题：为什么⼈⼈都在发表意⻅，⼈⼈都在处理信息，⼈⼈都在使⽤理性⼯具，我们却依然未必会思考？

AI 会让很多⽂字来得更快，也会让很多⼈更容易误以为⾃⼰已经想过。

⻆⾊模糊化

受 AI 这团⽕烤，职业和岗位⻆⾊边界正⽇益消融。

由于AI coding ⾮常且越来越新⼿友好，过去的⼏个⽉出现很多名⼈跨界开发的例⼦。⽐如《⽣化危机》的⼥ 主 Milla Jovovich，跨界开源的 AI 记忆系统 MemPalace，⽐如胡彦斌开发了⼀个粉丝社区 app「彦⽕」。

⼜⽐如，作为投资机构的红杉中国，于 2025 年 5 ⽉推出的 AI 基准测试⼯具 xbench。这是⾸个由投资机构主 导的评测体系，⽤以评估 AI 模型理论能⼒上限与实际落地价值。

这些变⾰发⽣在各⾏各业。

普华永道最新报告指出，AI 正在催⽣「⻆⾊收敛(role convergence) 」，原本分散于多个专业岗位的职责正整 合为更少、更宽泛的⻆⾊，个体开始跨越传统领域⼯作。微软研究院基于 20 万条 Bing Copilot 交互数据的研究也印证，⽣成式 AI 正推动岗位概念淡化，任务颗粒化成为主流，⼈机混合协作重构⼯作流程。

当 AI 智能体能够接管数据分析、代码编写、⽂档处理等标准化⼯作，对⼈类⻆⾊的要求，必然从执⾏层升维⾄ 核⼼能⼒掌控层，也就是我们经常说的「下判断」。

还是和「设计」章⼀样，脱离现象看本质，商业公司最核⼼可以成⽴的点，其实只有四条：

1. 把东⻄做出来；

2. 把东⻄卖出去；

3. 凝聚团队，降低沟通和开发成本；

4. 维稳，保证商业安全。

故⽽，团队也极可能简化为四种核⼼⻆⾊：

1. 开发者：融合产品/设计/开发等岗，负责产品交付；

2. 销售：⿊销售⽩销售，把产品卖出的去的就是好销售；

3. 凝聚剂：明确团队⽬标，协调⼈类合作；

4. ⻛控：包括但不限于测试/⽹安等偏开发安全⽅⾯的⻛控，和法务/财务/公关等公司运⾏⽅⾯的⻛控。

⼀些同事们的⼩传

第⼀个 leader

我来钉钉，有 20%的原因在于⽆招之前的⾯试聊得⽐较愉快。这部分的愉快绝⼤多数来⾃于他，我譬如朝露的 第⼀个 +1 。

「发⼼」章提过，我有很重的学徒⼼态。在来到钉钉的那个节点，我⾃认为有⼀些审美，但苦⼿于总感觉还不 能很好地把眼睛、⾆头上的审美，转化到⼿上，真正成为创造⼒和⽣产⼒。他给我的感受是，他有这样的⼿， 以及他不吝让我从他身上好好学到这部分。

可惜，⼊职后两周，他拉了我⼀个 C6 楼下的 M Stand 的⽇程，告诉我他打算休息⼀段时间。

我忍不住直⾔相问：既然已萌退意，那为什么⼀个⽉前招我进来的时候，还好⾔陈情，劝勉我来钉钉更上⼀层 楼呢？他笑了，说⾃⼰在钉钉九年多，已经过了「那个阶段」了；现在有其他的⼈⽣阶段要⾛。旋⽽⼜说，现在正是钉钉的好时候，也是我的好时候。 我们聊了快⼀个⼩时，更多是他对我的谆谆留⾔，指引我⽆招需要什么，以及钉钉可能需要什么。

⼀⽅⾯，他对我、对钉钉，都抱有很深的善意；另⼀⽅⾯，他当时说的很多内容，虽点得不深，但都⼀⼀验 证，证明他确实了解⽆招，了解钉钉。

⼀个典型守序善良的⼈决⼼出⾛，究竟是因为什么？

⻢⽼师说⼀个⼈要离职，要不然是钱少了，要不然是委屈了。他的情况应和这条规律吗？

实际负责 ONE 最久的产品负责⼈

他是⼀个温和的、友善的、负责的、换位思考的、会跳街舞的产品负责⼈。如果不是他，我可能更早就会离开 钉钉，但他⾛得⽐我早。

我晕倒送 120 的那⼀次之后，他私下跟我说，你该休息就休息，这不值得，要是我⼥⼉.....

他有两个⼥⼉，所以他身上也有⼀种明显的⼥⼉⽗亲的特质。想来他的温和友善，换位思考，与这个身份是正 相关的。他很爱家⼈。⼿机锁屏的屏保和⼯位桌上都摆着和⼥⼉的合照，很多回，我看到他在⽆招办公室⻔⼝ 的等待区等待汇报时，会看着屏保出神。每逢难得的放假，他会带着⼥⼉们出去爬⼭、跑⻢拉松。

更早之前还有⼀回，就是我痛苦转正答辩的时候，是他好⾔苦劝我把 V6 1000 分的任务做了，也是他，那天产 品评完需求已经是 11 点了，⼜拉了我⼀个 11 点半的会，和我⼀起过了⼀遍我的转正述职材料。

其实我⼼中已经⼀万次意⽓⽤事，想要不⼲算了。天⽣我材必有⽤，⼤不了明朝散发弄扁⾈，何苦囚困钉钉， 受这等细碎折磨。可看他 12 点多和我聊完，⼜继续⼀个⼈回到项⽬室，准备明天要和开发评审的产品⽅案，和 汇报的⽂档材料，我⼜觉得⾃⼰该死，不够刻苦，于是诸如「天将降⼤任于是⼈也」的词权重，⼜在我⼼⽬中上升了。

敢于快速下判断的产品

我和他是同⼀天进⼊ ONE，不同的是，我是新⼊职钉钉，⽽他是从其他项⽬转进来的。

他很好的继承了⼴东⾎统的显性表征，夏天⽇常穿着凉拖鞋在项⽬室⾥⾛来⾛去；不过冬天则⼀改夏天的随便，常常穿着⾼领⽩⾊⽑⾐，浅卡其⾊⻢甲，和呢⼦的 trench coat。

他静态的表情有点像 grumpy cat。性格也像，对⼈事物容忍度低，缺乏耐⼼，总是皱着眉快⼑斩乱麻， 开 PRD 评审会像⼩台⻛过境。

和他相反，我之前是那种愿意为精确表达付出复杂度的⼈，说得难听点就是优柔寡断，拖泥带⽔。认识他之 后，引⼊了⼀些他的特征，感觉⾃⼰快进化成钮祜禄幽素了。不错。

秉笔设计

他是项⽬室⾥另外⼀只 grumpy cat。和上⼀只 cat 还曾经相视炸⽑，彼此挠过⼀顿。

我感觉他⼼⾥给⾃⼰的定位是「曾因酒醉鞭名⻢」的潇洒尘世游侠客，或者常年超负荷赶稿、对助⼿画稿精 度、分镜、线条容错率极低的管教严格的漫画家（⽐如⼿冢治⾍），但是总是因为⼀些现实原因，以⼀种更幽默 的⽅式出场。⽐如我⻅过他直接转发其他⼈给他报的bug，在群⾥指责某个设计问题，我们排查⼀通发现那不 是bug，⽤户的需求有些不合理，他倒也不会嘴硬，就是讪笑挠头。

开始我不是特别喜欢他的性格和表达，劲劲的，⽋⽋的，但他确实对设计有追求。我原本希望可以从我第⼀任 +1 那⾥了解和学习到的 pick up 设计的能⼒，在他身上 pick 到了不少。

他做过丑得⼈睡不着的设计。之前提过，ONE 有⼀个阶段，下⾯那⼀⼤排没有⽤的 Agent 头像就是他做的。但 也做过⾮常好看的，⽐如⼀些框架上的改版，不过有的还没发版上线，我就不在这⾥剧透了。

他也很喜欢熬夜，做丑设计都熬夜做。最近也听他偶尔说过两回感觉胸闷。 屋⼦⾥有甲醛味都知道要先搬出去住住呢，我⼀向劝⼈不要在不健康的环境⾥浸淫太久。

「钉钉不培养」设计

她是⼀个⾮常可爱的⼥孩⼦，是⼀朵云，⼀朵雏菊，⼀朵⼩泡芙。 她太适合「朵」这个量词了。

她的眼睛和卧蚕都很⼤，笑起来⾮常明显，之前是⻓头发，⼏个⽉前剪短了，卷卷的垂在⽿畔。她有⼀种南法 的⽓质，我最初以为她是地中海那⼀带留过学回来的，了解后才知道是北美。

她是 25 年的校招。我和她短暂合作过两周，她就被调⾛了。我不能说她完美做出来我的需求，合作的时间太 短，这也不合理。但她让我记住的是，不确定的内容总会主动沟通提问，设计上也努⼒尽⼼，分类标注细节全 ⾯。她也是我在「秩序」章提到，由于 Scrum ⻓短期打分制度的不合理⽽苦受牵连的同学。细想起来，所有的 Scrum⾥，⼏乎没有设计做 SM 的。欸，钉钉真是不培养设计，对校招和实习的设计同学不太友好。

前⼏天我问她怎么样，她说：「别问了，再问我⼜要哭了。」眼圈红红的，却还只是笑。

欸，我觉得⾃⼰已经是没有什么攻击性的⼈了，她⽐我的攻击性还弱。和她更加熟悉之后我意识到，可能主要 是她来⾃⼀个温和健康充满爱意的⽣⻓环境。 第⼀份校招进来的⼯作，真是给她上了⼀课。 （还有很多，太多写不完，来不及先不写了）

尾声：做泰坦尼克号的⽔⼿

前段时间有个同事找我 coffee chat，说感觉⾃⼰在过去的⼏个⽉做了⾮常多、⾮常杂⼯作，⽽且都和⾃⼰的本 职不太相关，感觉简历花了，下份⼯作不太好找，⽐较焦虑。我就安慰她说：

⾸先，职业和 JD 是对经验的归纳，描述的是求职市场上企业在段时间内认为⾃⼰需要的员⼯画像；需求本来 就是动态的。我们在经验上发现，这些职业从求学到求职能稳定不变，很有可能只是⼀种「⽕鸡悖论」。

⽕鸡悖论（Turkey Paradox）：也被称为「罗素的⽕鸡」，是⼀个⽤来揭示归纳法的局限性和认知盲区 的经典思想实验。⽕鸡根据 300 天被准时喂养的「⼤数据」，归纳出「饲养员爱我」的绝对真理。然⽽ 感恩节前夕，饲养员带来的不是⻝物，⽽是屠⼑。

⼀句话概括：过去经验的持续正确，⽆法预测未来的系统性毁灭。

其次，泰坦尼克号的沉没，不影响船上的⽔⼿找到下⼀份⼯作。因为：

1. ⽔⼿能够上船，说明上船前的能⼒得到了船⻓的检验和认可；

2. ⽔⼿船上做过切实的⼯作，船的沉没也和这个部分的⼯作不⼀定紧密相关；

3. 沉船经验世界上多少⼈能有？⸺何况塌这么⼤⼀艘船。这是多么宝贵的经验。

ONE 的探索是⼀场对 AI 和产品理想的激烈着迷。和所有激情和感性和⾃我出发的AI 产品⼀样，⾼⽅差的预期 让⼈在痛苦中饱含着希望。

不过我不觉得卡⽚的探索就盖棺定论失败了，只是时机不对， 预期偏差。⽐如今年 3 ⽉，红杉中国投资了 Boxy，⼀款同样基于卡⽚形式的 proactive agency。

⾄于 ONE 的结局，我只能说，「这是尘寰中消⻓数应当，何必枉悲伤。」回归「⼈是⽬的还是⼿段」的话题，如 果把 one 看作⽬的，⼈看作⼿段，那么结果当然是有些不妙的。但如果反之，ONE 培养了这个项⽬⾥所有的产 品设计开发，相信⼤家都有所感悟，并把这份感悟带到了下⼀个项⽬⾥、下⼀份⼯作⾥。说到这⾥，为什么⼤ 家都⾛了呢？最近⼏个⽉我常常想及这个问题，想来想去也只有⼀句「⼈之贤不肖譬如⿏矣，在所⾃处⽿。」

最后，为什么⾮要写这篇复盘呢？我只是惶恐，如果⽆⼈记录，许多事情就会乘着「调整」「收缩」「组织优化」「⽅向变化」这些轻飘飘的词汇⻜⾛消失。可那些事真正发⽣过的，是⼀个个具体的⼈、具体的房间、具体的 夜晚、具体的会议、具体的沉默、具体的荒诞和具体的学到啊。

我⽆法不写。太多思绪和⽂字，像胃⾥的蝴蝶，我⼀仰头，他们就忍不住从⻝管中争先恐后地⻜涌出来，抛下 云雾⼀样的翅粉，⽕⼭灰⼀样悠悠落回我的脸上，遮住我的视线。于是我才终于可以瞑⽬，安⼼地开启我的下⼀段旅程。

附录：《The Mom Test》精华摘要

核⼼思想：不要问别⼈"觉得你的想法怎么样"，⽽要问他们"⽣活中实际怎么做的"。

⼈们会对你的想法撒谎⸺出于礼貌、善意、不想伤害你。但他们不会对⾃⼰过去的⾏为撒谎。这本书的核⼼ 就是教你如何设计问题，让对⽅⽆法给你虚假的⿎励，从⽽获得真实的市场信号。

三条⻩⾦法则

1. 聊他们的⽣活，⽽⾮你的想法 ⸺不要推销，要挖掘真实痛点

2. 问过去的具体事实，⽽⾮未来的假设 ⸺"你上次怎么做的？" > "你会不会⽤？"

3. 少说多听，让对⽅多讲 ⸺你说得越多，学到的越少

五个关键概念

1. 恭维是毒药（Compliments are Poison）

当有⼈说"哇，这个想法太棒了！"⸺你什么都没学到。恭维让你感觉良好，但信息量为零。它是最危险的反 馈形式，因为它让你误以为⾃⼰在正确的⽅向上，实际上对⽅只是在表达礼貌。 把恭维当作警报信号。 ⼀旦听到赞美，⽴刻转回具体问题："谢谢，那你现在具体是怎么处理这件事的？"

2. 挖掘承诺和推进（Commitment & Advancement）

对话结束时，如果对⽅没有给出真实承诺，这次对话就是失败的。所谓真实承诺，是对⽅愿意拿出⾃⼰的时 间、⾦钱或声誉来⽀持你：

💰 愿意预付费

📅 愿意安排时间参加试⽤

🤝 愿意把你介绍给决策者

📝 愿意签意向书

嘴上说"好棒"但不采取任何⾏动 = 毫⽆价值。没有承诺的对话就是失败的对话。 模糊的"不错"是你能得到的最 差结果，因为它既没有验证也没有否定，只是浪费了你的时间。

3. 寻找真相的三层挖掘法

客户反馈有三个层次，你需要⼀层层往下挖：

表层：他们说想要什么（最不可靠⸺⼈们不擅⻓预测⾃⼰的⾏为）

中层：他们为什么想要（有价值⸺揭示动机和痛点）

深层：他们⽬前实际怎么做、花了多少钱和时间（⻩⾦信息⸺⾏为不会说谎）

关键追问句（建议背下来）：

4. 避免三种致命错误

这三个错误的共同点是：它们都让你感觉很好，但实际上让你离真相更远。

5. 对话的正确结构

每次客户对话应该遵循这个流程：

开场 → 提出宏观问题 → 深⼊具体场景 → 追问⾏为细节 → 请求承诺/推进 → 结束

每次对话结束，你应该带⾛三样东⻄：

⾄少⼀个你之前不知道的事实

对⽅的⼀个具体承诺（或明确拒绝⸺拒绝也是有价值的信号）

清晰的下⼀步⾏动

实操要点

1. 找对⼈

不要随便找⼈聊。你需要找到真正有这个痛点的⼈，⽽且最好是有决策权和预算的⼈。早期客户不等于 所有⼈⸺你要找的是那群痛得最厉害、最迫切需要解决⽅案的⼈（Rob 称之为 Early Evangelists）。这 群⼈愿意容忍你产品的不完美，因为他们的问题⾜够痛。

2. 对话场景设置

⾮正式场合效果最好：咖啡、会议间隙、⾏业活动 不要说"我想做个调研"（对⽅会进⼊防御模式），⽽是说"我在学习这个领域，想请教你" 对话控制在 15-20分钟，短⽽⾼效

3 记录与整理

对话后 5 分钟内记下关键笔记⸺记忆衰减得⽐你想象的快 和团队分享笔记，不要⼀个⼈消化⸺避免个⼈偏⻅过滤信息 ⽤事实说话，不要⽤"我感觉他们喜欢"这种模糊表述。

⼗句精髓

1. 观点毫⽆价值，⾏为才有价值。

2. ⼈们知道⾃⼰的问题，但不知道解决⽅案。

3. 如果他们还没有尝试解决这个问题，那这个问题就不够痛。

4. "我⼀定会买"是世界上最不值钱的承诺。

5. 好的客户对话让你感到害怕——因为你可能听到不想听的真相。

6. 如果你害怕问某个问题，那这个问题可能最重要。

7. 任何⼈都能在 10 分钟内学会 Mom Test，但需要⼀辈⼦来养成习惯。

8. 你不是在卖东⻄，你是在学习。

9. 每次对话要么推进（得到承诺），要么失败（得到拒绝）——模糊的"不错"是最差的结果。

10. 创业失败的最常⻅原因不是产品做不出来，⽽是做了没⼈要的东⻄。